1. Sélection Préliminaire

  Lors de la phase de prospection aussi bien passive (recevoir le promoteur) qu’active (aller vers le promoteur), la SODICAB procède, à une première sélection des projets pour ne retenir que ceux qui vont de pair avec sa politique d’intervention telle que définit plus haut. Il s’agit à titre de rappel:

• du profil du promoteur et de son équipe

• de la nature du projet et de sa valeur ajoutée

• du stade de financement

• du montant de l’investissement 

• de la zone géographique 

  Une fois le principe  accepté, le porteur de projet, doit procéder à la présentation d’un plan d’affaires (plus important de ce qui est souvent appelée une étude de rentabilité ou de faisabilité). Le plan souvent appelé modèle d’affaires, doit contenir des informations à la fois qualitatives et quantitatives sur le projet: sa nature, ses objectifs commerciaux et financiers, ses moyens humains, matériels et immatériels prévus ainsi que la stratégie à suivre pour atteindre les objectifs retenus. 

2. Evaluation et négociation du plan

  Les projets retenus à travers ce premier screening, font l’objet d’une évaluation détaillée qui se fait sur la base d’un arbitrage entre risque et retour sur investissement. 

  L’évaluation du projet commence par l’analyse et l’estimation de quatre risques majeurs:

• Un risque humain, lié à la qualification professionnelle du (des) porteur(s) du projet; 

• Un risque commercial, lié au marché et aux chances réelles de pénétration du produit,

• Un risque industriel, lié au choix et à la maîtrise de la technologie, à la conception et à l’exploitation industrielle de l’unité, ainsi qu’à la qualité finale du produit.

• Un risque financier, en rapport avec la situation financière de l’entreprise et avec les possibilités financières réelles du promoteur, la rétrocession surtout avec les SARL.

  Pendant toute la période d’évaluation, les risques sont constamment réévalués en fonction de l’avancement des négociations engagées avec le promoteur du projet. La SODICAB oeuvrera aussi à vérifier les hypothèses retenues et à les confronter à la réalité et à d’autres informations ou données collectées auprès d’autres structures et personnes ressources, et ce pour mieux apprécier ou éliminer certains risques contrôlables. 
Pendant cette phase les scénarios de rétrocession ou de sortie seront profondément débattus. 

  La durée de cette phase d’évaluation pourrait prendre au moins un mois.

3. Elaboration et accord sur le modèle d’affaires à suivre

  Cette phase consiste à l’élaboration du modèle d’affaire sur lequel se baserait la décision de la SODICAB de participer ou pas au financement du projet. Ce modèle se prépare souvent en concertation avec le promoteur et ses associés, suite à une série de séances de travail dans lesquelles seront débattues toutes les hypothèses et scénarios possibles pour maximiser la rentabilité du projet.

  Ce modèle, doit être suffisamment détaillé pour servir de référence et de repère pour le chef d’entreprise lui-même du fait qu’il dirigera le projet, (il s’engage en fait à le suivre dans les limites du possible) mais également pour le capital-risqueur au niveau du suivi. 
  La SODICAB oeuvrera à se concerter avec le fondateur et son équipe à ce que le modèle soit également assez souple et prévoit des variantes et des changements de stratégies pour s’adapter à toute éventualité et variation au niveau de l’environnement du projet. 
Pendant cette phase les scénarios de rétrocession ou de sortie seront de nouveau débattus et une décision sera prise sur les modalités de sortie approuvées. (rachat, acquisition, cotation)

  La durée de la préparation du modèle pourrait prendre aussi un mois.

4. Décision de Participation

  Le modèle d’affaires ainsi finalisé, sera présenté au conseil d’administration de la SODICAB pour l’enregistrement des remarques et recommandations de ses administrateurs et une approbation éventuelle de sa participation. 

  En général, le choix se fait en fonction de deux éléments majeurs qui interviennent le plus souvent dans la prise de décision:

• la qualité et la compétence des dirigeants: 50 à 60% 

• le couple produit-marché: 40 à 50%

  Dans le cas d’une décision positive de participation, le conseil se prononce sur le montant de participation, la durée, et les modalités de sortie convenues avec le promoteur, ainsi que l’exigence d’un siège au nom de la SODICAB au conseil des entreprises partenaires, et éventuellement d'une prime d’étude et de suivi équivalent à 1% du montant de participation, au profit de la SODICAB. Tous ces éléments seront communiqués au promoteur au lendemain de la tenue du conseil.

  Le conseil se réuni trimestriellement, mais pourrait se réunir à tout moment si nécessaire.

5. Signature du Pacte d’actionnaire et Déblocage des Fonds

  La SODICAB, procèdera par la suite, et selon les modalités de sortie convenues avec le promoteur à la signature du pacte d’actionnaires ou d’une convention de rétrocession cas échéant, ou parfois se contenter des bulletins de souscription.

  Une fois les bulletins de souscription et les pactes d’actionnaires ou convention de rétrocession signés et enregistrés à la recette des finances du district dans lequel le projet est implanté (ou au guichet unique cas d’une JV avec des partenaires étrangers), la SODICAB procèdera au déblocage de sa participation dans un compte indisponible au nom de la Société (l’argent restera bloqué dans ce compte tant que les procédures légales et administratives ne sont pas finalisées) 

6. Le Suivi

  Le suivi est une phase décisive et importante pour la SICAR. En effet, dès le déblocage des fonds, La SODICAB, et toute SICAR voulant jouer le rôle réel de l’investisseur, accorde un intérêt particulier au suivi de leurs affaires que ce soit au stade de la réalisation de l’investissement ou pendant la période d’exploitation. Ce suivi permanent du projet est toujours accompagné de conseils donnés au chef du projet sur la base d’une évaluation continue des différents indicateurs. 

  En matière de suivi des participations, l'on distingue trois types de stratégies. 

• L’Approche «Hands-on» ou active

  La SICAR intervient activement dans tous les choix en matière de réalisation de l’investissement de choix stratégiques et de management. Elle favorise la création de comités exécutifs outre sa participation active au Conseil d’Administration. 

• L’Approche «Hands-off» ou passive

  La SICAR reste en retrait par rapport à la gestion de la société affiliée et adopte une approche passive de suivi. Elle est souvent qualifiée de «sleeping partner».

• L’Approche Intermédiaire ou Réactive

  La SICAR adopte une stratégie de suivi intermédiaire avec des interventions actives ponctuelles ou temporaires dans des conditions bien déterminées ou la situation l’exige ou en réponse à une sollicitation. 

  L’attitude des SICARs en Tunisie relative à cette question de suivi est assez hétérogène, avec un nombre très restreint de celles qui pratiquent l’approche active. Jusqu’à ce jour la SODICAB a selon les cas a adopté des approches actives, parfois réactive mais jamais passive.